Boosta
36 статей
Існує поширений в бізнесі міф: масштабування – це одномоментна подія. Одне вдале рішення, один успішний запуск, один інвестиційний раунд – і компанія раптово стає вдвічі більшою. Це зручна, але неправдива думка.
Boosta за свою історію пережила трансформацію завдяки ШІ, подолала виклики COVID-19, започаткувала інвестиційний фонд, запустила нові напрямки бізнесу; жодна з цих подій сама по собі не призвела до кардинальних змін. Справжній прорив – це не стрибок від «X» до «2X» за один день. Він схожий на звичайний вівторок, коли нічого видатного не відбувається, але саме з таких «вівторків» і складається процес зростання.
У блозі Boosta Дмитро Бондар, CEO та Co-Founder компанії, ділиться своїми думками про рішення та конкретні дії, які створюють умови для виходу бізнесу на якісно новий етап. Він також розглядає три ключові показники, які свідчать про готовність до масштабування.
Чому «поступове зростання» відрізняється від масштабування
Результат завжди вимагає певних дій. Компанія може роками дотримуватися обраного курсу, але кардинальних змін так і не відбудеться. Кожен бізнес проходить через певні етапи: ідея, стартап, масштабування, розвиток. Завдання полягає не в тому, щоб залишатися на одному рівні, а в тому, щоб свідомо переходити на наступний. Поступове зростання можливе й на автопілоті, і це непогано, але для виходу на новий якісний рівень цього недостатньо.
Щоб здійснити такий стрибок, потрібно наважуватися на рішучі кроки, які суттєво впливають на розвиток компанії: відкриття нового напрямку, вихід на новий ринок або вихід на глобальний рівень, повна перебудова бізнес-моделі. Для Boosta таким кроком став перехід від партнерської моделі до продуктової. Щойно ми перенаправили трафік на власні продукти – доходи зросли вдесятеро.
Динамічність та ентузіазм допомагають здійснити стрибок, але самі по собі не гарантують, що компанія зможе його витримати. Тому перед масштабуванням важливо переконатися, що компанія готова до нового етапу, оцінивши її за трьома критеріями: людський ресурс, ринкові умови та операційна система. Розглянемо кожен детальніше.
Критерій 1. Людський фактор, або готовність керівництва
Основна складність масштабування полягає в людському факторі, оскільки швидкість адаптації у всіх різна. Однак, першим випробуванням проходить не команда, а лідер: чи готовий він сам до змін, чи здатний наймати людей, сильніших за себе, навчати наявних співробітників і розлучатися з тими, хто не відповідає вимогам? Якщо лідер не готовий, команда або відкине його, або залишиться на місці разом з ним.
Що відбувається з командою під час масштабування:
Зміна рівня управління
Деякі менеджери повинні стати вдвічі ефективнішими, адже команда виросла вдвічі, і керувати звичними методами вже неефективно. Раніше можна було наймати студентів і самостійно навчати молодших спеціалістів. На етапі масштабування доводиться керувати керівниками відділів, які самі можуть навчити вас багато чому.
Цікаво, що масштабування майже не зачіпає виконавців нижньої ланки. Лінкбілдер чи розробник продовжує виконувати свої завдання, навіть якщо в компанії з’явилося ще сто осіб. Весь тягар трансформації лягає на менеджмент – саме тому цей критерій називається «готовність лідера», а не «готовність команди».
Принцип синхронізації
Навіть у топ-команді хтось може відставати: із десяти осіб семеро працюють швидко, троє – повільніше. Однак, загальна швидкість команди визначається найповільнішими. Щоб виявити тих, хто сповільнює процес, потрібні спеціальні інструменти, метрики та відстеження ефективності.
Це схоже на веслування в човні. Якщо з восьми веслувальників один не гребе – це не критично, інші впораються. Але якщо не гребуть шестеро – човен нікуди не попливе. А якщо хтось гребе в протилежному напрямку – це вже не проблема конкретної людини, це сигнал про втрату синхронізації на системному рівні, і необхідно відновлювати саме систему, а не шукати винних. Головне – щоб усі дивилися в одному напрямку і гребли в унісон. Саме в цій синхронізації криється секрет швидкого зростання компаній.
Робота з мотивацією
За повільністю завжди стоїть причина: людина не розуміє, навіщо працювати швидше, якщо вчора все було добре. Швидкість команди – це не питання дисципліни, а питання розуміння мети. Лідер повинен чітко пояснити, куди рухається компанія, і запропонувати зрозумілу стратегію. Без цього навіть найкраща команда сповільниться до темпу найповільнішого учасника.
Критерій 2. Економічний фактор, або ринкові сигнали
Не існує універсального «правильного моменту» для масштабування. Те, що в одній ніші є сигналом до дії, в іншій може означати «зачекайте». Ринки розвиваються з різною швидкістю, а деякі не зростають взагалі, і це нормально. Головне – вміти розрізняти, де ви знаходитесь.
Переграти ринок майже нікому не вдається. Це складна система гравців та обставин, з якою немає сенсу змагатися навіть найсильнішій команді. Тому залишається лише уважно читати його сигнали та реагувати раніше за інших – зазвичай ринок сам підказує, коли відкривається вікно можливостей.
Зростання самого ринку
Це найкращий можливий сигнал. На ринку, що зростає, працювати легше: не потрібно відбирати клієнтів у конкурентів – достатньо задовольняти зростаючий попит. Стабільне зростання на 30% на рік – це вже чудовий показник. 100% і більше означає, що ринок подвоюється буквально на ваших очах.
Висока маржинальність
Маржинальність вище середньої по ринку зазвичай свідчить про те, що конкуренція в ніші ще не загострилася, і умови для масштабування сприятливі. Надзвичайно низька маржинальність найчастіше означає протилежне: високі витрати на залучення клієнтів, а отже – сильна конкуренція, де основні кошти витрачаються не на продукт, а на боротьбу за увагу.
Швидке зростання доходу разом із маржинальністю
Низька маржинальність може бути виправдана, якщо дохід зростає стрімко, наприклад, на 200% від кварталу до кварталу. Це означає, що ви свідомо інвестуєте кошти та завойовуєте частку ринку, яка виправдовує ці інвестиції.
Окремо кожен із цих показників – це просто цифра. Разом вони створюють цілісну картину: чи вступаєте ви в гру, поки правила сприятливі для вас, чи намагаєтеся виграти на полі, де перевага вже в когось іншого.
Критерій 3. Операційний фактор, або чому потрібна стабільність
Не існує універсальної метрики операційної готовності. Можна аналізувати плинність кадрів, але вона залежить від багатьох причин, які не мають стосунку до масштабування. Можна вимірювати дохід на одного співробітника, але ця метрика зростає разом із компанією і насправді мало що показує.
Однак, існують очевидні ознаки того, що поточні процеси вже не витримують навантаження.
Збільшення кількості негативних відгуків
Це найперший і найпомітніший сигнал про те, що щось пішло не так. Якщо кількість негативних відгуків зростає, це може свідчити про те, що компанія розвивається швидше, ніж встигає адаптувати свої процеси. До того ж, реальна кількість незадоволених клієнтів завжди більша: частина людей просто не висловлює своє невдоволення.
Надмірне навантаження на окремих працівників
Коли обсяг роботи стає настільки великим, що людина втрачає орієнтири та відчуття мети. Вона не розуміє, коли це закінчиться, і починає вигорати. Це сигнал до того, щоб або розділити завдання між кількома людьми, або змінити сам робочий процес.
Раптова зупинка критично важливої функції
Найдорожчий сигнал: процес не просто погіршується поступово, а різко зупиняється. Кожна хвилина простою – це втрачені кошти. Це означає, що люди або процеси вже не справляються з навантаженням.
Ці три сигнали – це не випадковий перелік, а градація: від незначного (скарги) до явного (перевантажені співробітники) до критичного (зупинка процесу). Якщо чекати останнього сигналу, щоб вносити зміни, – це вже не масштабування, а екстрене втручання. Варто орієнтуватися на весь комплекс показників: зростання не повинно сповільнюватися через операційні збої.
Чому бізнеси «зламуються» на етапі масштабування
Іноді команда, яка створила компанію з нуля, не здатна її масштабувати. Причина не в її некомпетентності, а в тому, що запуск системи та управління вже розігнаною системою – це два різні навички. Той самий темп прийняття рішень, який був ефективним на старті, на етапі масштабування може зруйнувати все. Іноді найкраще, що можуть зробити засновники, – це усвідомити це і прийняти складне рішення відійти.
Сергій Брін і Ларрі Пейдж, співзасновники Google, досить швидко зрозуміли, що вони чудові інженери, але не мають досвіду масштабування бізнесу, тому зробили стратегічний найм – Еріка Шмідта. Він забезпечив Google необхідну управлінську зрілість для зростання такого масштабу. Без Бріна та Пейджа Google був би неможливий, але саме професійний CEO надав компанії той рівень управління, який вимагався для її розміру.
Марк Цукерберг обрав інший шлях: він почав як студент, але сам розвинувся як лідер і особисто наймав потрібних людей, зокрема Шеріл Сендберг, яку запросив на посаду COO саме для завдання перетворення молодого стартапу на бізнес, здатний системно генерувати прибуток. Цукерберг досі керує гігантською компанією, хоча з тих, хто був поруч у перші дні, у команді залишилося небагато.
Універсального рецепту не існує. Є лише одне запитання: чи готові ви змінюватися швидше, ніж зростає ваш бізнес? Якщо відповідь ствердна, масштабування вже розпочалося.